Klíčové podnikatelské dovednosti ve školských
organizacích.
Zamyšlení nad pojetím školského pracovníka jako managera. Vedení ve školství.
Vladimíra Loukotová
Anotace:
Příspěvek
je zaměřen na klíčové podnikatelské dovednosti ve školských organizacích.
Obsahově zahrnuje pohled na osobu školského pracovníka jako managera,
personalistiku a vedení moc ve
školství.
Příspěvek je specificky orientován
do sféry školství, kde tyto dovednosti hrají klíčovou roli a kde na jejich
dobrém využití závisí správný chod dané instituce, organizace. Je vhodné se
zcela určitě zamyslet i nad pojetím školského pracovníka a to v nadhledu
jako na manažera, i možného podnikatele v oblastech výchovy a vzdělávání.
Vzdělávání
jiných se podle Richarda Růžičky neobejde bez úsilí školy: „bez adaptace
vlastního chování pracovníků školy i školy jako instituce na přechod
společnosti k tržnímu hospodářství a k otevřenosti vůči světovému
hospodářskému systému. Už výskyt alternativních typů škol a vůbec vzdělávacích
systémů je v naší zemi důsledkem možnosti fungování nabídky a poptávky,
tedy obecně tržního mechanismu. Existence soukromých škol různého typu rozhodně
není jen výsledkem touhy dělat věci jinak, po svém, ale současně dnes a denně
stojí i na výslovně podnikatelském chování jejich managementu (a také na jejich
soukromém vlastnictví). Dále není úplně neobvyklé ani to, že
jednotlivci-učitelé státních škol, studenti atd., aby rychleji (neříkám
snadněji) nebo vůbec nějak dosáhli svých cílů v pedagogické práci či
vlastním studiu, musí pro překonání omezenosti dosavadních zdrojů i inerce
systému a lidí sáhnout
k soukromopodnikatelským formám nebo k dalším formám obvyklým pro
rozvinutou tržní ekonomiku jako k doplňujícím předpokladům své práce. Sem
patří zakládání obchodních společností, umožňujících finančně pružné formy výzkumných a experimentálních aktivit, vnik
nadací pro podobné účely, rozšiřování osobního ekonomického postavení o pozici
živnostníka v tzv. vedlejší činnosti (což umožňuje získání úvěrů, finanční
leasing třeba na počítačová zařízení, atd.), o půjčkách a stále více i o
výdělečných aktivitách pro realizaci vlastního studia nemluvě.“1
Toto je jeden z pohledů, jak je možno nahlížen na pedagogického pracovníka
jako managera. Není to však myšleno jako jeho běžná činnost, spíše snad jako
jakýsi nadstandard, který začíná být
stále více aktuální a nutný. Já se dále zaměřím spíše na pohled, který vnímá
proces řízení jako každodenní součást práce pedagogického pracovníka.
Školství je součástí sociálního systému
zahrnující vzdělávací systém, podpůrné struktury vzdělávání2,
školská zařízení3 a lidské zdroje. Právě lidské zdroje zmiňované
jako poslední, jsou velmi důležité pro efektivní funkci celého systému.
Představují kapitál, který mimo jiné zajišťuje ekonomický růst společnosti. Ve
školství se jedná zejména o konkrétní učitele a ředitele školy. (Do této
kategorie patří samozřejmě i další osoby, jako například výchovní pracovníci,
osobní asistenti, atd., kteří se podílejí více, či méně na výsledku
výchovně-vzdělávacího procesu, ale já se v tomto příspěvku budu specificky
věnovat učitelům a především ředitelům škol.) Tak jako v jiných oblastech
managementu, je i ve školství nutné efektivní řízení těchto lidských
zdrojů. V této souvislosti by
stálo ještě za zmínku zdůraznit rozdíl
mezi managementem a operativním řízením jako takovým. V praxi se
tyto pojmy často pletou. Dle O. Obsta, pokud hovoříme o managementu
jako takovém, můžeme říci, že se jedná o pojem značně široký, zahrnující
usměrňující zásahy jakéhokoli druhu, včetně vytváření systémů, respektujících
současně zvláštnosti lidské složky. Operativní řízení je pojem užší a vystihuje
usměrňovací zásahy řídícího charakteru v již existujícím systému. Z hlediska vymezení těchto pojmů pak
můžeme hovořit o třech oblastech řízení ve školství, a to:
a) teorie
řízení školství (zde můžeme hovořit i o managementu), která zkoumá zejména
řízení školství ze strany státní školské správy, sleduje vzájemný vztah
jednotlivých stupňů řízení školství v ČR,
proporce strategického, taktického a operativního řízení na jednotlivých stupních, regulativní
a normativní aspekty, sociální otázky
ve školství apod. ,
b) teorie
řízení školy zabývající se otázkami
vnitřního řízení školy, kompetencemi řídících činitelů a funkcemi řízení škol,
metodami a formami řízení školy, řídícími vztahy, ale i otázkami ekonomického a
administrativně správního usměrňování školy,
c) teorie
řízení pedagogického procesu, tedy v podstatě řízení konkrétní výuky4.
Je
možné také hovořit o těchto třech
úrovních jako o managementu vrcholovém
(top management; strategická úroveň), středním (middle management;
technická úroveň) a provozním (first line management; operační úroveň).
Můj
příspěvek se orientuje zejména na oblast druhou a částečně i třetí, tedy na řízení školy a řízení
pedagogického procesu.
Pedagogický pracovník jako manager plní
v rámci své činnosti následující
(sekvenční) funkce:
a)
plánování (ředitel: plánuje co má být uděláno,
čeho má být dosaženo; rozhoduje o časové dotaci předmětů podle učebního plánu a
na základě toho se stavuje rozvrh hodin; odpovídá za plnění učebních plánů a
učebních osnov, za odbornou a pedagogickou úroveň výchovně vzdělávací práce
školy, za efektivní využívání svěřených
hospodářských prostředků; učitel: stanovení výukových a výchovných cílů, výběr
vyučovací metody a metody hodnocení, atd.)
b)
organizování (ředitel: rozděluje práci,
činnosti, funkce; deleguje pravomoce;
učitel:
organizuje práci ve třídě, vhodně rozvrhuje čas, rozděluje úkoly a činnosti;
deleguje pravomoce – žákovská samospráva; aj.)
c)
personalistika (ředitel: jmenuje a odvolává své
zástupce, nabírá a vybírá pedagogické pracovníky; hodnotí, odměňuje aj.)
d)
vedení + motivace (ředitel a učitel: neměla by
jim být cizí schopnost ovlivnit jiné osoby a dosáhnout tak vytýčených cílů)
e)
kontrola + hodnocení (zjištění nedostatků;
korekční zásahy – školení aj.; systém odměn a trestů, hodnocení, stanovení
kritérií, normy aj.)
f)
koordinace
g)
+ průběžné funkce: analýza problémů, rozhodování
a realizace (plánů, projektů).
Bylo
by možné se zabývat každou jednotlivou funkcí zvlášť, já se pozastavím u funkce
pedagogického pracovníka jakožto personalisty a prvku vedení ve školství.
Mnohdy
můžeme slyšet kolem sebe, že si maminky stěžují, že ten a ten učitel jejich
dítě nic nenaučí, že si děti stěžují na přístup učitele, že ve školách stále
převládá preference memorování před uplatněním vlastní tvořivosti a logického
myšlení. Otázkou je na čí straně je chyba. Tady je to asi velmi individuální.
Někdy se může jednat o dítě, které své nedostatky svádí na učitele, ale také se
může jednat o faktickou neschopnost učitele (a tím pádem i chybu vedení?).
Příčin může být více. Jednou z příčin může být také problematika efektivního a
správného výběru pedagogických pracovníků. Nelze všechnu vinu házet na ředitele
škol, neboť oni mnohdy ani nemají možnost výběru, jsou rádi, že vůbec seženou
někoho, kdo bude na jejich škole učit. Současná situace ve školství je taková,
že platy učitelů nejsou dostatečně motivující pro výkon této profese, a proto i
většina vystudovaných pedagogů míří do jiné oblasti uplatnění. Setkala jsem se
i s nadšenými mladými lidmi, kteří i přes tutu nevýhodu do školy zamířily,
avšak byly zklamáni přístupem ostatních pedagogů, kteří neviděli rádi jejich
iniciativu, snaživost a tvořivost, ale vyžadovali přijetí tzv. „zaběhnutých
kolejí“, kde by nikdo neměl vybočovat aby se to pak nechtělo i po všech
ostatních. Ředitel školy je zde postaven před problém, který nelze vyřešit
propuštěním zaměstnanců a náborem lepších, ale musí se zamyslet nad celkovou
úrovní svého vedení, motivování, organizování a koordinování práce ve škole.
Nábor pracovníků probíhá většinou na základě vstupního pohovoru, kde musí
uchazeč prokázat svou kvalifikaci, a spravit ředitele o své dosavadní praxi a
schopnostech. Na základě porovnání (pokud je více uchazečů) ředitel zvolí toho,
který nejlépe odpovídá předpokladům. Bohužel ještě dnes se stává, že jsou někdy
přijati i lidé bez patřičné kvalifikace, neboť je nutné dané místo obsadit.
Stále více je proto aktuální zabývat se otázkou financování – výší platů
učitelů, což však není úkolem samotného ředitele, který toto nemůže dost dobře
ovlivnit. Zbývá však na něj najít další možnosti motivování pedagogických
pracovníků (pozitivní pracovní klima, podpora tvořivosti, spolupráce, aj.). (V
této souvislosti by bylo více než žádoucí, srovnávat různé alternativy a
zkušenosti zemí Evropské unie a například pořádat mezinárodní semináře pro
učitele, a zejména pro ředitele škol, kde by si tito mohli své zkušenosti
vyměňovat. Tyto semináře by nemusely být jen mezinárodní, ale také by jich mělo
být dostatek na národní úrovni. Otázku celoživotního vzdělávání pedagogických
pracovníků považuji za samozřejmou.)
S touto otázkou velmi úzce
souvisí i otázka vedení pedagogických pracovníků. Koontz a Weihrich definují
vedení, vůdcovství jako: „vliv, tj. umění nebo proces takového ovlivňování
lidí, aby se snažili ochotně a nadšeně dosahovat skupinových cílů. Ideální by
bylo, kdyby lidé nebyli povzbuzováni pouze k tomu, aby jen pracovali, ale
aby pracovali ochotně, s nadšením a sebedůvěrou. Nadšení znamená, že lidé
vykonávají práci horlivě a usilovně. Sebedůvěra se týká využívání jejich
zkušeností a technických schopností.“5 Dále pak uvádí, že se
vůdcovství skládá ze čtyř prvků a to:
a)
schopnosti využívat efektivně a odpovědně moc,
b)
schopnosti pochopit, že motivace lidí závisí na
čase a situaci,
c)
schopnosti inspirovat,
d)
schopnosti působit takovým způsobem, který
přispívá k rozvoji příznivého motivujícího klimatu.
Ředitel
školy by měl mít všechny tyto schopnosti a efektivně jich využívat. Měl by mít
zkušenosti s vedením lidí, měl by být dostatečně kompetentní tuto funkci
zastávat, což vyžaduje kromě již vyjmenovaných schopností také odborné
znalosti, v současné době jistě i znalost minimálně jednoho světového
jazyka, zkušenosti, ale také znalosti
z oboru psychologie a samozřejmě managementu. Měl by zvládnout všechny
zmíněné funkce managera jako je plánování, organizování, koordinování, vedení,
kontrola atd. Mezi humanitní složky jeho kompetence patří umění naslouchat,
vhodný způsob mluvného projevu, otevřenost a upřímnost v jednání,
nepředstíraný zájem o druhé, a přiměřená
citlivost k potřebám druhých lidí. Měl by umět správně rozdělovat
úkoly, umět rozhodovat, být samostatný, iniciativní a spolehlivý. Toto by mělo
být také zohledněno při jmenování ředitele školy (ministerstvem, krajským
úřadem se souhlasem ministerstva, obcí se souhlasem kraje). Je to však ideální
stav, který v praxi ne vždy existuje. Je však žádoucí, aby byl ředitel
schopný vést své podřízené způsobem spolupráce, výjimečně pouhým přikazováním
(kritická situace, nový pracovník). Způsob vedení lidí spoluprací vyžaduje
vytvoření podmínek, které budou pracovníky dostatečně motivovat. A to jak
vnější podmínky (bezpečnost při práci, uspořádané pracoviště, vzhled
pracoviště, platové podmínky, výhody, vstřícnost aj.), tak vnitřní podmínky
(potřeba bezpečí a jistoty, podíl na rozhodování – potřeba uplatnění se,
volnost – kretivita aj.). Požadavkem na ředitele v tomto směru je správný postoj ke spolupráci, umění
delegovat pravomoci a schopnost zajistit si autoritu.
Podle
způsobu vedení je možno rozlišovat různé typy tohoto vedení, např. základní
dělení na typ autoritativní, demokratický, konzultativní. Ale existuje řada
dalších dělení, která jednotliví autoři uvádějí, avšak pro potřeby tohoto
příspěvku by bylo zbytečné je všechny uvádět.
Na závěr bych se ještě chtěla zmínit
o pojmu, který s danou problematikou souvisí a to je „školní klima“. Pokud
je vedení špatné, nebude ani školní klima pozitivní. Naopak to již tak
jednoznačně nepůsobí. Školní klima zahrnuje celkovou kvalitu prostředí uvnitř
školy, a to jak prostředí materiální, estetické, společenské, sociální tak i
kulturní. Jedním z předpokladů vytvoření pozitivního klimatu je efektivní
vedení ze strany vedoucího pracovníka, ale také spolupráce a ochota ze strany
pedagogických pracovníků. Pozitivní klima působí na rozvoj žáka velmi blahodárně,
podporuje jeho samostatnost, sebedůvěru a motivuje ho pro další práci.
Pozitivní školní klima by mělo být při plánování jedním z hlavních cílů
ředitelů škol. Jedním z prostředků k dosažení se může stát právě schopnost
efektivního vedení pracovníků a vůbec správný nábor a výběr pracovníků bohužel
limitovaný možnostmi.
Poznámky:
1 RÚŽIČKA, Richard. Škola a životní hodnoty v optice
ekonomických proměn. In HRADEČNÁ, Marie, a kol. Vybrané problémy sociální
pedagogiky. 1. vyd. Praha: Karolinum, 1995, s. 75 –89.
2 Sytém institucí a služeb napomáhající vytvářet vhodné
podmínky, řešit problémy a odstraňovat nedostatky vzniklé při fungování
vzdělávacího systému. Zahrnuje pedagogicko-psychologické služby, konzultační
střediska a střediska dalšího vzdělávání učitelů, informační, publikační a
nakladatelské služby, střediska pro zájmové vzdělávání mládeže ve volném čase,
střediska pro talentovanou mládež a pro rizikové skupiny mládeže,
technicko-materiální služby apod. (Srv. PRÚCHA, Jan, WALTEROVÁ, Eliška, MAREŠ,
Jiří. Pedagogický slovník. 2. vyd. Praha: Portál, 1998. ISBN 80-7178-252-1.)
3 Ať již školská výchovná zařízení (zařízení pro zájmové
studium, zotavovací zařízení, zařízení pro výchovu mimo vyučování, pro výkon
ústavní či ochranné výchovy), tak i školská účelová zařízení (zařízení
výchovného poradenství, školního stravování atd.). (Srv. PRÚCHA, Jan,
WALTEROVÁ, Eliška, MAREŠ, Jiří. Pedagogický slovník. 2. vyd. Praha: Portál,
1998. ISBN 80-7178-252-1.)
4 Srv. OBST,Otto. Úvod do teorie řízení výchovy a vzdělávání
ve školství pro učitele. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 1995.
ISBN 80-7076-470-9.
5 KOONTZ, Harold, WEIHRICH, Heinz. Management. Praha: Victoria publishing,
1993. ISBN 80-85605-45-7. s. 466.
Literatura:
GRECMANOVÁ,
Helena. Škola a školní klima. In GRECMANOVÁ, H. a kol. Obecná pedagogika II. 1.
vyd. Olomouc: HANEX, 1998. ISBN
80-85783-24.
KOONTZ,
Harold, WEIHRICH, Heinz. Management.
Praha: Victoria publishing, 1993. ISBN 80-85605-45-7.
OBST,Otto.
Úvod do teorie řízení výchovy a vzdělávání ve školství pro učitele. Olomouc:
Univerzita Palackého v Olomouci, 1995. ISBN 80-7076-470-9.
PRÚCHA,
Jan, WALTEROVÁ, Eliška, MAREŠ, Jiří. Pedagogický slovník. 2. vyd. Praha:
Portál, 1998. ISBN 80-7178-252-1.)
RÚŽIČKA,
Richard. Škola a životní hodnoty v optice ekonomických proměn. In
HRADEČNÁ, Marie, a kol. Vybrané problémy sociální pedagogiky. 1. vyd. Praha:
Karolinum, 1995, s. 75 –89.
Zákon
ČNR č. 564/1990 Sb., o státní správě a samosprávě ve školství, ve znění
pozdějších předpisů.
_______________________________________________________________
Mgr. Vladimíra Loukotová
Pedagogická fakulta
Univerzity Palackého v Olomouci
Katedra pedagogiky s
celoškolskou působností
Doktorský studijní
program – obor PEDAGOGIKA
E-mail: vladimiral@seznam.cz